数据分析落地全程序中

需求≥配给，但是：

偶尔性（1、2个月）都只（连续引发多于3个月）会有（新上/两处报废）春季（特定季节引发）

相同的轻重缓急也是并不相同的，能引导成的合上提议也并不相同（如下由此可知）

五、第四步：找着重、抓住着重

结构上会有确定便，先看局部关键问题。比如在第一阶段，瞄准了关键问题来自：配给端，就是配给不够，那么该怎么更进一步统计学呢？

首先为，业务范围有三条该线，三条该线谁是着重，要先为区隔成来。因为产品/跨国企业这种toB类供应商和toC类同样用户，是真正两个转型想法，不仅现阶段在工单总至更少当中占到比并不相同，而且对未来转型重要性也并不相同，很可能会toB才是公司生命该线。

在并不相同重要性受到影响下，即使现阶段原始至更少据相同，对未来转型的推断也可能是并不相同的，要先为花钱推断，先往下凸看（如下由此可知）

六、第五步：从结构上到局部

其次，低端服务项目是分区域下单的，因此哪个区域同样致使，哪个区域例外，先分成来。这个相比不易理解，每个区域的供应商市场均需求，门店/厨师装配都并不相同，很可能西北海地区还是二次承相接成去的，因此瞄准关键问题点，也有助于：抓住大放小，先为解决关键问题引人注目标海地区。

这里头又有策略上先加异：如果真看到某个海地区市场均需求同样充沛，且都是承相接在花钱，很可能会会选择“更换掉承相接，自己设置一个服务项目点”而不是“该承相接均需保持业绩转型趋势”。

在合上上，从来都不是哪个这两项好了就保持，也不是哪个先加了就改进的，很可能会有第三选择。

七、第六步：从局部到技术凸节

终于，低端服务项目是分2个节目会继续执行的，确实是公关人马单慢，还是低端继续执行先加，先分成来。

这个分解最为复杂。因为公关人马单人马不成去，很可能会是因为该区域/该大供应商服务项目团队的兼职仍未饱和了，或者是因为节假日等正常原因，或者是因为在等零件调货等客观原因，所以不拿到相接到单便的服务项目团队/新建会有/节假会有等明凸原始至更少据，无论如何不太可能确实是人马单员的关键问题，还是服务项目标关键问题。

在权衡合上方案的时候，就越技术凸节的关键问题，就越放在上去解决。因为很可能会当中流到同样凸的技术凸节便，你会辨认成真正没有人原始至更少据……刚开始有啥原始至更少据就用啥，这也是统计学的基本原则。

八、第七步：从原始至更少据到管理者

面对技术凸节原始至更少据缺失，可以用管理者手段定位原始至更少据基础设施置。比如要求公关在首次相接单且低端无间歇性的会有下，相接单30分钟内同步进行时分配，有间歇性就人工反馈加注。

还可以提前对各海地区配件至更少供给同步进行检查，提前加注热卖标缴，这样统计学的时候，能区隔哪些因为等配件而延迟。还可以要求服务项目厨师店主前/服务项目同步进行时后同步进行的系统打卡登记，这样统计厨师在岗会有，从而反转是不是厨师已饱和。

提醒，这些管理者手段本身对业绩也是有帮助的。可以提前辨认成新建关键问题，可以监听一该线不道德奖励多劳多得，可以及时辨认成有增长潜力的海地区。

所以，用这些业务范围上利益集团点花钱于是就，是可以主导管理者手段合上的，进而达到搜集原始至更少据的目标，从而一举两得。如果没有人好的管理者手段，很可能会原始至更少据都搜集不跟着，共存也无法合上。如果没有人业务范围上利益集团点，即使很管理者层强力先为预，设置法把软件推尽全部都是力，业务范围不定位、乱填打来，原始至更少据还是一塌糊涂。

小结

打而今把原始至更少据合上，就是这样一步步从粗到凸，去除各种间歇性，击当中要害，终于靠和管理者手段混合合上。

而不是恰当地：

也更不是成一套“神威无敌卫将军框架”就能花钱掂的。比如有的同班一看：诶呀！有公关人马单！立马条件反射般：我们效仿滴滴/美团，创设人工智能人马单框架。

那个，这是低端业务范围耶，一台的损坏率可不想像打车/外卖一样天天持续，市场均需求就那么多。且店主还牵扯配件关键问题，哪里头能随便乱套。所以打而今花钱的凸，就得透彻市场营销，耐着性子在手杏仁。

媒体人

相接地气的陈学长，腾讯社会公众号：相接地气学堂，只求都是产品该线副经理媒体人。资深征询顾问，在互联网，金融，快消，零售商，结实，美容等15个行业有丰富原始至更少据相关经验。

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